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合同物流企业如何打造“以解决方案为中心”的销售组织

对于一个合同物流企业来说,没有货主与我们签署的那一纸委托合同,我们便什么都没有!而只有拿到那份合同,我们才会去组织资源进行交付。在这之前,一切都还是停留在为客户量身定做的“解决方案”上面。

  而对于一个合同物流企业的销售组织来说,目标自然就是了解客户的需求并打造解决方案,然后与运营组织配合将这一解决方案顺利落地,确保为客户解决问题、创造价值。

  由此可见,所谓的合同物流企业销售团队天生就应该是一个“以解决方案为中心”的组织,一切的工作都要围绕为客户量身定制的“解决方案”展开,但在实际业务开展过程中常常会出现偏差,就如同现在很多企业高喊“以客户为中心”一样。

  那么,到底如何打造或者强化这种解决方案型销售组织呢?

  第一,搞清楚销售组织的业务重心在哪里,到底靠什么活。

  我们把物流企业先按照“资源型-产品型-销售型”进行分类。

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  1、销售靠的是公司的“资源”吗?比如,铁路资源、港口资源等等,如果拥有的这些资源是稀缺的、不可替代的,那我们的生意就是所谓的“大爷买卖”,在这种情况下,这个销售组织更多的还是“以资源为中心”,销售人员在揽活的时候会相对容易一些,因为有一个“资源”作为“解决方案”的支撑,但也可能由此带来销售人员成为“坐商”、不愿意主动去开发客户的问题。

  2、销售靠的是公司的“产品”吗?有不少合同物流销售组织植根于标准产品型物流企业,例如船公司下属的物流企业、快递快运企业的大客户销售组织等等,因为有着较为成熟的标准产品交付体系,在做合同物流的时候往往会由此标准产品向外做延伸,承接委托方给与的其他非标业务,这种情况下,这个销售组织更多的还是“以产品为中心”,可能会出现销售人员不适应解决方案销售方式,或者标准产品交付体系不愿意根据客户要求而改变等等问题。

  如果以上两者都不靠,也就是说,公司既没有独特的“资源”,也没有具备市场竞争力的“标准产品”,妥妥滴一个靠销售驱动的合同物流企业,那销售组织就要硬刚“解决方案”销售实力啦!这个时候,我们就需要打造一个真正以“解决方案为中心”的销售团队。怎么做呢?

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  第二,从“能力-动力-精力”三个方面采取措施:

  1、能力,这里指的是销售人员的“解决方案销售能力”,比如销售人员了解客户、了解客户所在行业的能力;销售人员向客户提问并获得真实需求的能力;销售人员公司内部协同的能力等等,没有这些能力就不可能设计出真正适合客户的解决方案,或者设计出来之后也无法落地。

  2、动力,因为企业不具备“特殊资源”或“标准产品”,要靠销售人员的“一张嘴、两条腿”去抢业务,那就要让我们的销售有动力去“张开嘴、迈开腿”,这里的“动力”不仅仅是物质上的“奖金”和“提成”,更应该有精神上的“激励”,因为,解决方案销售的周期往往较长,解决方案型销售人员的成长周期也较长,没有精神上的“帮扶”和“激励”,可能还没等到出成绩,人已经辞职跑掉了。

  3、精力,当合同物流企业销售人员手头的业务累积到一定程度,成为公司的“大销”之后,你会发现他的“精力”不够了,很难再去开拓更多的业务,因为他要花大量的时间在设计解决方案或者盯着运营质量,而我们又想把他的精力释放出来去发展新客户,怎么办?

  第三,建立一个“铁三角”组织做支撑。

  由“销售-方案-客服”三者形成一个个战斗小组,其中“销售”最主要的工作是获得商机、开拓客户、了解客户的真实需求;“方案”则要负责根据客户的需求、客户所在行业的特点、企业本身所具备的能力为客户打造适合的解决方案;“客服”的重点工作则是要放在客户服务质量的监督和维护,协同交付部门落地解决方案。

  这个“铁三角”组织不仅能够大大释放原销售人员的“精力”,同时也能弥补其在“能力”方面的不足,让客户获得更好的服务体验,尤其是那些需要重点突破和维护的大客户。

  以此“铁三角”作为基本作战单元,每一个“角”又可以驱动公司的对应组织,比如:“方案”驱动产品、技术团队,让他们能够以客户需求为导向开发产品能力、提升技术水平;“客服”定期出具客户维度的运营质量报告,驱动运营部门改善服务质量,进而建立更高规格的服务标准,打造企业自身的竞争壁垒;“销售”则能够驱动企业的管理层更好地关注客户,例如,建立“公司高管定期客户拜访机制”等。

综上,我们通过三个“三角”来打造合同物流企业“以解决方案为中心”的销售组织:

1、“资源-产品-销售”三角,定位销售组织的业务重心。

2、“能力-动力-精力”三角,提升销售人员的整体实力。

3、“销售-方案-客服”三角,让每一角专业分工、各司其职,并驱动整个公司为我们的大客户服务。

最终,打造一个“以解决方案为中心”的销售组织,打造一个“以客户为中心”的合同物流企业!

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